Imparare la cultura del feedback

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Dall’ascolto al riscontro per migliorare le prestazioni individuali e del gruppo di lavoro.

Il 2020 de i14 si apre con un lab che tratta un tema delicato, relativo a uno strumento spesso trascurato o male utilizzato in azienda: il feedback. Parola quasi intraducibile in italiano – si va dal “riscontro” alla “retroazione”, ma entrambe non rendono bene l’idea. E parola spesso abusata nei nostri contesti lavorativi, in riferimento a una banale richiesta di risposta in coda ad una mail: “Mandami un feedback”.

Ma il feedback inteso come pratica, come “strumento di governo delle performance”, non viene utilizzato quasi mai in maniera strutturata e consapevole.

Ci ha pensato Daniela Marrocco, Sport & Business Coach, a definire l’oggetto del nostro incontro e a ritenere il feedback utile in senso più ampio per tanti aspetti delle nostre attività lavorative: dal corretto passaggio delle informazioni, al project management efficiente, al lavoro di squadra, al miglioramento del clima, etc.

Dopo una breve introduzione, la parola passa subito ai partecipanti: “Cos’è per voi il feedback”? Siete mai stati destinatari e/o produttori di feedback?

In seguito il discorso si focalizza sul feedback di tipo costruttivo come potente strumento di aggregazione e di motivazione. E il modello classico di riferimento è quello del “Sandwich”, con cui “nutriamo” (dall’inglese “to feed”) le persone.  La struttura è in tre parti, proprio come un sandwich, che è costituito da due fette di pane con al centro la farcitura. Prima, la parte più morbida: sono aperto all’ascolto, comprendo l’altro e provo a sintonizzarmi con il suo sentire, dedico ascolto e attenzione al suo punto di vista mettendone in risalto sempre e comunque qualcosa di positivo; poi, al centro, abbiamo il cuore del discorso che mira a comunicare con delicatezza e oggettività i risultati raggiunti e il motivo del confronto: di solito, in caso di feedback negativo esordisco con un “mi dispiace che”, e provo per quanto possibile a usare il “noi” rispetto all’errore commesso o al risultato mancato dall’altro. E provo a indicare con precisione cosa poter fare per migliorare. Infine, terzo passaggio, abbiamo la conclusione del feedback, sempre motivante e costruttiva, orientata al futuro raggiungimento del risultato.

Nello specifico, il feedback legato alla prestazione ha tre momenti: 1. Preparatorio (con la predisposizione del contesto e la chiarificazione degli obiettivi); 2. Esecutivo (il vero e proprio colloquio); 3. Conclusivo: chiude con positività e può rispondere alle domande: “te la senti di fare questo per il futuro? Cosa ti serve, cosa posso fare affinché ti senta sicuro di farlo?”

Abbiamo imparato anche che il feedback non è da intendere solo in maniera verticale capo/collaboratore ma anche in senso orizzontale, collega/collega, per stimolare il passaggio da “colleganza ad amicizia”, come ci ricorda simpaticamente Daniela.

Un altro aspetto degno di nota: noi non siamo quello che facciamo. Dobbiamo essere in grado di distinguere nettamente la nostra persona dalla nostra prestazione, dando a noi stessi e agli altri il diritto di sbagliare (aver sbagliato è diverso dall’essere sbagliati), argomento che affronteremo in uno dei prossimi lab.

Ben venga il feedback positivo, che porta gratificazione e apprendimento: con i complimenti si attiva e va in circolo l’ossitocina, neurotrasmettitore che migliora il nostro benessere e le nostre prestazioni.

In caso di feedback negativo bisogna agire con cautela. Se lo stesso assume i connotati di una critica, vuol dire che non lo stiamo facendo bene: se non si dosano al meglio le parole, la parte rettiliana del cervello dell’interlocutore prende il sopravvento, avverte la minaccia e provoca l’effetto TILT. La parte cognitiva si spegne, le informazioni non passano più, ci si pone sulla difensiva e partono una serie di giustificazioni utili alla sopravvivenza.

Dunque prima di qualsiasi critica nei confronti di un nostro collaboratore o collega, chiediamoci: siamo pronti noi per primi a dare quello che vorremmo per noi? Oppure: come avrei reagito io al suo posto?

E proprio in quest’ottica di immedesimazione che ci siamo messi in gioco fino in fondo, con un esercizio di coppia focalizzato sull’ascolto, che ci ha letteralmente fatto vestire i panni dell’altro. L’esercitazione  era funzionale a riflettere sulle nostre capacità di attenzione alle sfumature dei colori delle quattro orecchie per sentire di Schulz von Thun: quello blu, orientato sui fatti, i dati reali e oggettivi; l’orecchio verde, che si focalizza sulle credenze individuali, personali, che ascolta il cuore dell’altro; quello giallo, che si concentra sugli aspetti relazionali, sul rapporto tra le persone; infine l’orecchio rosso, che carpisce le aspettative,  le richieste implicite al discorso altrui.

Una attenzione particolare è stata posta anche nei confronti dei meeting (anche sulle riunioni avremo un lab ad hoc), considerati come dei veri e propri feedback collettivi, dove nell’elaborazione del messaggio non ci si deve mai riferire a persone specifiche ma alla prestazione del gruppo nel suo complesso.

Durante tutto l’incontro i partecipanti hanno animato il confronto attraverso considerazioni e spunti relativi alla propria realtà lavorativa.

Per concludere, il feedback è uno strumento di crescita della persona nella sua interezza: imparare a dare e ricevere feedback può dunque fare la differenza nel lavorare e vivere meglio. E i feedback dei partecipanti a fine incontro sono stati più che positivi.

Davide Dabbicco

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